1996 Gabriel Hevesi

　リーダーシップは何もトップに限られたものではない。リーダーは組織の中のあらゆるレベルに存在する。だからと言って、マネージャーがすべてリーダーと いうわけではなく、また、リーダーがすべてマネージャーでもない。

　リーダーはつくられるものであって、生まれつきのものではない。リーダーシップは技術、態度、意思、動機づけなどがミックスされたものである。リーダー になるには、リーダーになりたいと思い、その努力を続けなければならない。リーダーになり、存続するには多大な努力を必要とする。

　その一方で、管理は職位であり、仕事である。リーダーでないマネージャーはただ肩書きだけで管理する。リーダーであるマネージャーは人々を発憤させ、手 本を示し、信頼を作り上げる。そういう人は、

• コトをおこす。

• 良き指導者であり、コーチである。

• 尊敬され、手本になる。

• はっきりとした目的を持っている。

• 障害や目の前の後退を一切気にせず、誠実な心で共通のゴールを追求する。

• 人々をリードし、その人たちを抑圧と制限から解放し、不可能と思っていることを成し遂げる。

　リーダーは妥協しない。リーダーはベストを求める。もしリーダーが並みの結果に満足すれば、それがリーダーの達成するものである。良いマネージャーは人 としての存在であって、地位ではない。

　真のリーダーは、自らの組織に強い影響を与える。真のリーダーは強い。真のリーダーは人々を惹きつけ、仲間や従業員から支持を受ける。真のリーダーはビ ジョンを伝え、コミットメントする技量によって職員を引っ張っていく。真のリーダーは、アイデアを形にし、前向きな感覚を創りあげる。真のリーダーは頼り になり、有効的である。偉大なリーダー、ウィンストン・チャーチル卿の二つのコメントが頭に浮かぶ。

　人気のない決定をしたり、挑戦に直面する心構えのできてない人たちは、緊張の時代における国家の大臣に値しない。

　　私はあなた達に成功の方式を提供ことはできない。しかし、確実に失敗するやり方を提供することはできる。みんなを楽しませようとやってみなさい。

リーダーは転換のリーダーである

　リーダーは、安定や力、身分を失うのを 恐れる人たちの、また、限られた技術や知識、もしくは経験のために転換を恐れる人々の、転換への抵抗に打ち勝つ。

• リーダーは教育を行う。

• リーダーは動機づけを行う。

• リーダーはコミュニケーションを行う。

• リーダーは支援をする。

• リーダーは転換をリードする。

• リーダーは、あらゆる状態を学習経験に転化する。

リーダーはコーチである

　リーダーは、他人をコントロールするの よりも、他人を生かし、他人をガイドすることを好む。リーダーは他人の成功を誇りに思い、嫉妬しない。リーダーは人々を信頼する。信頼は、信頼とロイヤル ティを生む。信頼を得られない人は去るべきである。

• リーダーは建設的な関係をつくり上げる。

• リーダーは率直で批判的であって、決して脅迫的ではない。

• リーダーは鋭敏な観察者である。

• リーダーは、どのように質問をするか、どのように答えを評価するかを知っている。

　リーダーは、人々の成果を判定する代わ りに、その潜在能力を開発する。

リーダーは動機づけをする

　リーダーは、最強のモチベーターを始動 させる。

• 帰属：チームのメンバー。

• 達成：共通のゴールに到着――困難であるほど満足感が大きい。

• 認識：賛美、奨励、報酬

　ウィリアム・Ｎ・イェーマンは動機づけ の環境づくりを、最も大切なリーダー機能の中に位置づけている。共通のゴールに向かう動機づけは、メンバー間ないしリーダーとの感情的結びつきを強固にす る。

リーダーはコミュニケーションを行い、転 換をリードする

　リーダーは、課題を負わせることによっ てではなく、鼓舞、激励によって支持を与え、ゴールを話し合い、影響を及ぼす。

• リーダーは、アドバイスの求めに困惑しない。

• リーダーは、ラインとスタッフ間、生産部署と販売部署間、もしくは競争する場所間の障壁を除去する。

• リーダーは自信を持っていて、一致団結するために「共通の敵」を必要としない。

• リーダーは、創造性と革新を促進し、新しいアイデアをよく受け入れる。

• リーダーは、もし繰り返さないならば、誤りを学習の好機として受け入れる。

• リーダーは、直接の権限を用いても用いなくても、ことを成し遂げる。

　ボスとしてのリーダーは、

• 同盟者であり、競争相手ではない。

• 良く処理した仕事に対して、惜しみなく賛辞を与える。

• 自分の持っている期待を明瞭にする。

• 評価を明確にし、誠実なフィードバックをする。

• 個人的ないし機能的（階層的ではなく）関係を維持する。

• ベストな解決を探すのに役立つ様々な異なる視点を歓迎する。

• 共通のゴールに到着するのをリードする。

• 適切な仕事に対して適切な人々を選ぶ。

リーダーの資質

　リーダーの資質について全てをリストに するのは、不可能な仕事である。そのリストは長いだけではなく、資質の多くは相互に相入れないものに見えるかも知れない。リーダーは、

• ダイナミックであると同時に辛抱強いことがあり得る。

• 説得力のある力強さと同時に繊細であることがあり得る。

• 創造的であると同時に現実的であることがあり得る。

• 断固としていると同時に引き締め的であることがあり得る。

　端的に言えば、リーダーは創造的なダイ ナミズムと実際の問題を結びつける。

浮かび上がってくるリーダーのプロフィー ル

□　リーダーは信頼できるもの――手本と 優先すべきものを示す。
□　リーダーは明確な態度を持っているもの――コーチし、動機づけをし、コミュニケーションする。
□　リーダーは伝統的な知恵・知識に挑戦する。
□　リーダーは転換と革新をリードする。
□　リーダーは信頼し、信頼を築き上げる。
□　リーダーは勇敢なもの――正しいことと正しくないこととを識別し、結果を気にせず正しいことを行う。
□　リーダーは結果志向――アイデアのために毅然と戦う。
□　リーダーは多くを要求する、しかし公正なもの――権限は使うが権威主義ではない。
□　リーダーは起業家である。
□　リーダーはチーム・ビルダー――メンバーは補い合う技術を持っている。
□　リーダーは方向を創り出す――先んじるのであって、追う人ではない。
□　リーダーはエネルギッシュである。
　アメリカ憲法の父の一人であるアレクサンダー・ハミルトンは、「行政幹部のエネルギーは立派な政府の優れた特質である」と言った。それはビジネス企業で も同じである。

デマゴーグのプロフィール

　いかさまリーダー――独裁者、そんな人 ――について、あなたは何を知っているか？
いかさま、みせかけのリーダーは、
●　通常カリスマ的である。
●　疑い深く、従属関係をつくり上げ、信頼しない。
●　他人の成功に脅威を感じる。
●　「イエスマン」に取り巻かれている。
●　上位の者に服従し、下位の者に厳しい。
●　権威主義で、威嚇による管理（Managing By Intimidation: MBI）を行う。
●　公衆に対し、彼らが聞きたいことを話す振りをする。
●　憎悪・嫌悪の対象――「共通の敵」――をつくり上げる。
●　本人の関心（私利）のために闘い、他人のせいにする。
●　人に不安を感じ、何かに恐れを感じる。
●　何を犠牲にしても、結果を得る。
　こんな人は自分をリーダーだと思っている。実は、反対である――良くて厄介者、公共の敵でさえある。

チェックリスト

●　「浮かび上がってくるリーダーのプロ フィール」のリストに戻って、自分の持っている資質に照合印（レ点）を付けよう。
●　印の付かなかった中から、自分が身につけようと強く思う３つを選択しよう。期限を定めよう、例えば12ヶ月とか。そして今からその資質の開発をスター トさせよう。
●　自分の同僚を同じ尺度で評価してみよう。彼/彼女らの進歩を援助しよう。誰もが得をする。
　リーダーシップは強力な意志の強さ、ハードワーク、ビジョン、正しい優先順位の選択の結果である。

出典：
Management Master Series
Set 4: Leadership
Vol. 2: Checklist for Leaders
Chapter 3: What makes a leader?

Productivity Press, inc.
Portland, Oregon